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如何让企业目标跟员工的动机变得紧密?

时间:2024-06-12 05:39 来源:网络整理 转载:我的网站

事实上,大多数企业的薪酬设计,跟企业和员工的潜在动机的关系是不紧密的,部分企业甚至是违背的。

出现这种情况,首先要归咎于企业薪酬理念上的问题,其次则是单一化薪酬带来的一系列问题。

大多数企业都不愿意承认自己的薪酬过于单一,尤其是部分中小企业,在他们的薪酬设计中,你会发现岗位薪酬、绩效薪酬,甚至是能力薪酬的身影,这是很不错的。

可问题是,它们之间的结合不够牢靠和稳固,各自占领一个山头,自成体系, 而无法统一于一套完善的体系和结构之下,形成统一的系统。

这样导致的一系列后果就是,企业的薪酬看似有模有样,体系庞大,可是实际作用的效果是有限的,甚至是不遂人愿的。

所以,本书系统性地提出“四维薪酬”薪资体系,就是希望企业可以借此对自身的薪酬有一个更全面的了解。

所谓四维薪酬,就是从岗位、能力、绩效和战略4个维度,对企业薪酬进行全面的设计,以适应企业对薪酬的多样化需求。

在四维薪酬中,岗位薪酬是起点,它是战略的最小承载单元,是员工完成工作的依托。没有岗位,企业的战略难以启动,经营难以开始,工作难以执行。所以,薪酬设计理当从岗位开始。

岗位薪酬是在衡量岗位价值基础上,对岗位设置的薪酬。因此,岗位薪酬往往从价值评估开始,通过一定的评估方法,构建企业的职级薪级体系,从而形成岗位薪酬。

在岗位薪酬基础上,避免薪酬单一化给企业带来的诸多问题,我们又增加了一个衡量项,那就是员工的能力。

能力,是员工完成工作的前提保障。能力优异的员工,往往能较好地完成上级下达的任务;而能力有限的员工,在工作中的表现往往也不尽人意。所以,作为薪酬设计的依据,无可厚非。

能力薪酬的设计,需要从能力评估开始。对员工能力的评估,需要企业构建能力素质模型,然后对薪级体系进行拓展,构建起薪档体系。

结合岗位薪酬和能力薪酬,形成“薪级+薪档”的双维度薪酬体系。

由岗位和能力所构成的这部分薪酬,被大多数企业视为“固定薪酬”。因为这部分薪酬浮动性小,相对比较稳定,一旦确定,短期内不会发生大幅的变化。

岗位薪酬回答了一个核心问题:企业到底需要什么样能力的员工来完成战略任务?能力薪酬回答了另一个核心问题:我的员工是否具备这样的能力?

可另一个问题摆在我们眼前:员工处于某个岗位,拥有某些能力,但是能否真正将能力转化为业绩,为企业创造价值了呢?

岗位薪酬和能力薪酬对这个问题束手无策。这就需要“绩效”来帮我们解决问题了。绩效,对员工表现和结果有着很好的衡量作用。

通过它,企业可以很好地判断,员工是否在按照岗位和能力的要求工作,是否满足我们的预期。

绩效薪酬是很多企业的“心头痛”,因为绩效薪酬往往需要一套完善的管理体系,需要实时、动态的管理,这无疑增加了它的难度。不过,它带来的价值也是显而易见,对于企业的帮助更是不言而喻。

对于企业中的大多数岗位来说,其薪酬主要由岗位、能力和绩效3个核心内容构成。不过,这样的薪酬设计较为常规,主要是应对一些常规人才和岗位。

但是,在处理特殊的战略性事件时,会显得不够灵活和缺乏针对性。所以在此基础上,我们还要引入战略薪酬,最终形成“岗位+能力+绩效+战略”的四维薪酬体系。

在这里面,岗位薪酬和能力薪酬,是基于岗位价值和员工个人能力形成的薪酬,通常属于入职者的必得部分,即“固定薪酬”;

绩效薪酬和战略薪酬,往往需要根据员工的实际表现和完成情况而定,具有很强的浮动性,所以被视为“浮动薪酬”。

由此,我们的四维薪酬被划分为“固定薪酬”和“浮动薪酬”两部分。这两部分的关系,是企业薪酬设计的重点之一。

一般来说,企业需要先确定固定薪酬,再根据固定薪酬,结合自身情况,设置对应的固浮比,从而得到浮动薪酬。

值得一提的是,由于战略薪酬是根据战略事件而定的,往往具有很强的独立性,需要单独列出,单独激励。

所以,大多数企业的浮动薪酬(即固浮比关系)往往针对的是绩效薪酬。

文:公众号“瀚霆方法论”